Le compagnie ormai vanno oltre la vendita di assicurazioni: se non sei focalizzato, e se non costruisci un brand sei destinato a ridurre i tuoi utili!
Le banche e le compagnie di assicurazioni sono orientate a massimizzare le vendite e a ridurre i costi, talvolta violando anche la legge.
Intesa Sanpaolo RBM salute è solo l’ultimo dei tanti casi.
La tesi, scritta da Marta Carpenè, mi ha fatto riflettere parecchio su questo punto. La visione di una giovane esterna al nostro settore, infatti, è molto più lucida di quello che noi ci raccontiamo tutti i giorni.
Nel suo secondo capitolo, dimostra perché l’industria assicurativa è orientata alla vendita, massimizzando appunto i ricavi e cercando di diminuire il più possibile i costi (ti interessa leggere la tesi di Marta? –>la puoi scaricare qui!).
Altro che il cliente al centro… il cliente è al centro del profitto: sia da parte delle banche (che, esclusa Intesa, vendono probabilmente i prodotti della tua mandante) sia delle compagnie.
Basta guardare al tipo di ricatti che per anni (in verità ancora adesso) sono stati fatti ai consumatori, nella fase di erogazione del mutuo, imponendo loro le cosiddette polizze a garanzia del credito (cpi), con pagamento anticipato e caricamenti al 50%.
Ma anche le compagnie assicurative tradizionali che, insieme a qualche grossa mutua, in determinati periodi per liquidare le spese mediche di qualche centinaia di euro, facevano (e fanno) impazzire il cliente, con pretestuose richieste.
La loro strategia è semplice: più il processo di rimborso è complicato, più alto sarà il numero di assicurati che demorderà nel chiederlo.
Se poi pensiamo ai milioni di polizze miste, vendute da cani e porci nell’ultimo trentennio, grazie anche ai piani incentivanti e ai sistemi piramidali, senza far vedere con chiarezza al cliente l’ammontare dei caricamenti, sorvolando su penali e vincoli, beh… possiamo ben comprendere per quale motivo il nostro settore è sputtanato.
Ma anche ai giorni nostri, quanti sono i prodotti che vengono pompati dalle mandanti per massimizzare le vendite?
Quest’anno, ad esempio, in quante gare ti ha ingaggiato la tua compagnia?
La grande differenza tra il consulente assicurativo con partita iva e il dipendente di banca, è l’indipendenza.
L’impiegato di banca deve vendere quello che dice il direttore. Il direttore deve spingere quello che dice il superiore. E il superiore spinge quello che viene deciso dal management.
In questi ambienti, chi non rispetta le direttive finisce male.
Il discorso è un po’ diverso per gli intermediari assicurativi tradizionali.
Anche se sono stressati da ispettoretti e ispettorini che a loro volta sono bacchettati dagli ispettoroni, che a loro volta devono rispondere al management, gli intermediari hanno una loro autonomia decisionale.
O possono averla, perché in alcuni casi sono vincolati dai numeri. Se non raggiungono gli incentivi straordinari, saltano per aria.
Si può dire, quindi, che qualche agente assicurativo è diventato schiavo della propria mandante.
Premesso questo, vedo sempre più la spaccatura tra chi ha compreso che può essere indipendente e chi invece ha iniziato a seguire alla lettera le istruzioni dei grandi capi.
Quello che mi preoccupa maggiormente non è la sempre più pressante richiesta di vendere più polizze, bensì quella di estendere i prodotti e servizi da vendere.
Vendere di più e vendere più servizi completamente scollegati dalla protezione assicurativa.
Se le banche creano disservizi vendendo anche le assicurazioni, noi come possiamo pensare di non creare disservizi vendendo prodotti bancari e finanziari?
Se le poste creano disservizi vendendo polizze vita, noi come possiamo pensare di non creare disservizi se ci mettiamo a vendere acqua, luce e gas?
Se le concessionarie creano disservizi vendendo anche le polizze, noi come possiamo pensare di non creare disservizi se ci mettiamo a noleggiare le auto e le bici elettriche?
Anziché diminuire le attività da portare avanti per farle meglio, con più attenzione e con più precisione, al contrario ci mettiamo ad aumentarle, creando inevitabilmente disservizi al consumatore finale.
Estendiamo invece che focalizzarci.
Lavorare sulla consapevolezza: front end con la diagnosi dei rischi.
Ecco, io di questo non mi capacito, perché alla lunga, il danno sarà devastante.
Se segui Assicuratore Facile da un po’ di tempo, sai già qual è la mia posizione.
La mandante dovrebbe costruire soluzioni di protezione utili, chiare e sostenibili. Dovrebbe poi velocizzare il processo di liquidazione e garantire servizi, non disservizi.
Il nostro ruolo, invece, non dovrebbe essere quello di fare il “mercato” delle polizze, bensì di lavorare sulla consapevolezza per far emergere il bisogno.
Dobbiamo smetterla di inseguire le vendite e lavorare sulla consapevolezza.
E questo è un grande vantaggio, perché invece di promuovere “anche” l’ennesimo nuovo prodotto o servizio, hai in vetrina un SOLO servizio.
Si chiama prodotto di front end.
Si chiama focalizzazione.
Si chiama diagnosi dei rischi, analisi dei bisogni o come vuoi chiamarla.
Ma deve essere il “tuo” unico prodotto di partenza, che ti focalizza, ti distingue e che rende l’assicurato consapevole del bisogno.
Le polizze vengono dopo. E credimi, saranno molte di più rispetto ad averle esposte come al mercato.
Al cliente serve una ricetta per comprare, poi gli ingredienti.
Tu stai esponendo gli ingredienti, ma lui non ha la ricetta per combinarli insieme.
Partendo in questo modo, avrai solo un prodotto da promuovere: la costruzione della sua personale ricetta.
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Vuoi un altro esempio?
Abbiamo venduto in sole due settimane quasi mille copie del kit di Mister Soldino e i feedback ci stanno sorprendendo.
Cosa proponiamo con questo kit?
Educhiamo i bambini al risparmio e responsabilizziamo i genitori proponendo, appunto, di effettuare la loro diagnosi famigliare (–>clicca qui scoprire lo straordinario mondo di Mister Soldino!).
Smetti di inseguire le vendite e di estendere i tuoi servizi: nel medio periodo rischi di farti male.
Al contrario, è dimostrato che le aziende focalizzate non solo producono soluzioni maggiormente utili, ma fanno anche più profitti!
A me piace guardare al passato e analizzare i numeri, per questo ti riporto alcuni appunti di Al Ries, risalenti al 2003.
Sono tre passaggi diversi che ho estrapolato dall’”Enciclopedia del Branding”, quindi leggili con attenzione!
1) Il mito della crescita illimitata (dagli appunti di Al Ries sul brand, gennaio 2003).
“Dobbiamo far crescere il nostro giro d’affari” è di solito la prima dichiarazione pubblica di un nuovo Amministratore Delegato.
La crescita risolve tutti i problemi, secondo il modo tradizionale di pensare. Così l’AD fissa l’obiettivo per l’aumento di fatturato dell’anno successivo.
Il 5%, 10%, 15%, a seconda di quanto è aggressivo il nuovo capo.
Anche se l’azienda manca il bersaglio prefissato, un obiettivo massimale è considerato una buona cosa.
Come ha detto una volta Leo Burnett: “Se miri alle stelle, potrai anche non raggiungerle, ma non finirai comunque per stringere solo una manciata di fango”.
Ma quando si guarda la cosa da un punto di vista matematico, ci si rende conto che fissare un obiettivo massimale, dopotutto, potrebbe non essere un’idea così buona.
Con l’eccezione di piccoli incrementi resi possibili dall’aumento della popolazione e dell’indice dei prezzi al consumo, una crescita illimitata è matematicamente impossibile.
Una crescita annua del 15% lungo un periodo di 50 anni implica che, nell’ultimo anno, il fatturato sarebbe 1083 volte quello iniziale.
Questo potrebbe essere possibile per una nuova azienda, ma è fisicamente impossibile per qualsiasi impresa matura.
Prima o poi, un brand maturo (non un’azienda, un brand) raggiunge un punto ottimale in cui una crescita ulteriore può essere causata soltanto dalla crescita demografica o dei prezzi.
Riconoscere questo fatto risolverebbe molti problemi di marketing e di management.
Se consideriamo McDonald’s, per esempio, il fatturato per unità negli USA è rimasto sostanzialmente piatto negli ultimi 9 anni:
1993: $ 1.550.000
1994: $ 1.577.000
1995: $ 1.538.000
1996: $ 1.439.000
1997: $ 1.399.400
1998: $ 1.458.500
2000: $ 1.539.200
2001: $ 1.548.200
In altre parole, nel 2001 le vendite per unità sul mercato interno sono state di fatto minori che nel 1993.
Cosa ha fatto la direzione di McDonald’s negli ultimi 9 anni per cercare di far crescere il giro d’affari?
Ha speso molto denaro su nuove aggiunte al menu, nuove attrezzature per cucinare e nuove promozioni, punto; il tutto sostenuto da massicce campagne pubblicitarie (negli ultimi 9 anni, McDonald’s ha speso nei soli USA più di 5 miliardi di dollari in pubblicità).
Forse (ripeto, forse) un ristorante McDonald’s di dimensioni medie e di ubicazione tipica ha raggiunto, a 1,5 milioni di fatturato, il suo livello naturale di vendita annue. McDonald’s non ha nulla di cui vergognarsi. Il ristorante medio di Burger King, fa soltanto 1,1 milioni di dollari negli USA.
Supponiamo che questa ipotesi sia vera. Supponiamo che McDonald’s abbia raggiunto un livello naturale di fatturato. Quali sarebbero le implicazioni per la sua strategia?
McDonald’s dovrebbe ridurre le scelte del suo menù, ridurre il budget pubblicitario e ridurre il numero delle promozioni per i consumatori.
L’obiettivo dovrebbe essere quello di mantenere il fatturato medio annuo di 1,5 milioni di dollari per unità e allo stesso tempo di ridurre le spese e aumentare i profitti.
Questo significa che McDonald’s dovrebbe rinunciare alla crescita?
Niente affatto. Potrebbe sempre presentare nuovi brand, che passerebbero attraverso lo stesso ciclo di (a) nuova azienda, (b) crescita accelerata e (c) maturità.
C’è un tempo per crescere e un tempo per staccare il piede dall’acceleratore. Potrebbe essere arrivato il momento, per McDonald’s e altri brand nella stessa situazione, di affrontare questa realtà.
2) Concentrare il punto focale (dagli appunti di Al Ries sul brand – maggio 2003).
Creare un brand e creare un brand redditizio sono due cose diverse.
Prendiamo la Sony, per esempio.
Se si facesse un sondaggio, si scoprirebbe probabilmente che la Sony è il brand più ammirato del mondo nel settore dell’elettronica. Molto avanti a chiunque si trovi al secondo posto.
Magnifico per chi possiede prodotti della Sony. Ma per chi possiede azioni della Sony?
La società guadagna qualcosa? La risposta purtroppo è no. Gli utili netti dopo le imposte della Sony Corporation sono bassi. Molto bassi.
Negli ultimi 10 anni, la Sony Corporation ha avuto un fatturato di 519 miliardi di dollari.
Ma gli utili netti dopo le imposte sono stati soltanto quattro miliardi. Sono i 4/5 dell’1% del fatturato.
È difficile ripagare i prestiti delle banche, per non parlare dei dividendi agli azionisti, con un utile di questa grandezza.
Naturalmente la Sony sta in Giappone e quindi non ha grossi problemi a ripagare i propri prestiti. Nel 1999 la banca centrale del Giappone ha ridotto a zero il tasso d’interesse ufficiale.
Come la maggior parte delle società giapponesi, la Sony ha esteso pesantemente la propria linea di prodotti, mettendo il suo nome su televisori, videoregistratori, macchine fotografiche digitali, personal computer, cellulari, semiconduttori, videocamere, lettori DVD e MP3, stereo, attrezzature video professionali, batterie e una schiera di altri prodotti.
Eppure, il prodotto più redditizio della Sony è la Playstation, un brand che fa un uso marginale del nome Sony.
Per quanto potente possa essere il brand Sony, Playstation è un brand dal nome migliore perché rappresenta qualcosa di preciso nella mente del potenziale cliente.
Confrontiamo la Sony con la Dell Computer.
La Sony produce personal computer e un mucchio di altre cose.
La Dell produce soltanto personal computer (e da poco anche stampanti).
Negli ultimi 10 anni, la Dell Computer ha avuto un fatturato di 140 miliardi di dollari e utili netti dopo le imposte di 8,5 miliardi, cioè un margine di profitto netto dopo le imposte del 6,1%.
Forse state pensando che il paragone non sia corretto, che ho scelto un’azienda (Dell) dai profitti eccezionali per confrontarla alla Sony.
In realtà non è così.
La Dell opera in un settore altamente competitivo, in cui i margini di profitto sono ristretti.
La IBM non ha mai guadagnato dal business dei personal computer, e la divisione pc della Hewlett-Packard registra a malapena un utile. Di fatto, il margine di profitto del 6,1% della Dell non è per niente spettacolare.
Negli ultimi 10 anni, i margini di profitto netti della società media della lista di Fortune 500 sono ammontati al 4,7% del fatturato. Se escludiamo gli ultimi due anni, che sono stati perlopiù disastrosi, la percentuale sale al 5,7%.
Vado predicando contro i pericoli dell’estensione di linea dei prodotti sin dalla pubblicazione di Positioning: la conquista della posizione vincente, circa 20 anni fa.
Ogni volta che lo faccio, qualcuno mi obietta: ma allora i giapponesi? Fanno l’esatto opposto di quello che lei raccomanda, eppure hanno successo.
Ma ce l’hanno davvero?
Negli ultimi 10 anni, la Hitachi ha avuto un fatturato di 708 miliardi di dollari ed è riuscita a perdere 722 milioni.
La Toshiba 463 miliardi di fatturato e un margine di profitto netto di appena lo 0,15%.
La NEC ha avuto un fatturato di 397 miliardi e perdite per 1,3 miliardi.
La Fujitsu ha registrato un fatturato di 382 miliardi e perdite per 1,6 miliardi.
Grandi società defocalizzate registrano utili dopo le imposte molto modesti.
E se non fai utili, non puoi ripagare i tuoi debiti con le banche.
E se non paghi i tuoi debiti con le banche, le banche sono nei guai.
E se le banche sono nei guai, l’economia della nazione è nei guai.
E se l’economia di un paese è nei guai, è nei guai anche il suo sistema politico.
La vetta del sistema economico giapponese è debole perché è debole la base. Le società giapponesi, nella maggior parte dei casi, fanno di tutto meno che i soldi.
Perché è tanto difficile per le grandi società giapponesi defocalizzate fare utili?
Non può essere a causa della qualità dei prodotti. La maggior parte delle aziende giapponesi gode di una reputazione mondiale per la qualità. Una reputazione in gran parte meritata.
La mia conclusione è che l’estensione di linea intralcia il progetto di branding.
Quando una società produce e vende un’ampia gamma di prodotti sotto un unico nome, è estremamente difficile trasformare questo nome in un brand potente.
C’è qualche società giapponese che faccia soldi? Le aziende i cui brand sono relativamente focalizzati hanno risultati migliori: Sharp 1,8%, Toyota 3,1%, Honda 3,3%, Canon 3,8%.
Ho seguito i risultati finanziari delle società giapponesi per molti anni. Ho notato che la grande società giapponese media ha un margine di profitto netto dopo le imposte di circa l’1%, a fronte del 5% della grande società americana media.
Ma anche il 5% è poca roba in confronto ad aziende i cui brand sono altamente focalizzati.
Come regola generale, più focalizzato è il brand, più elevato è il margine di profitto.
Un esempio? Microsoft: 31,8%!
3) La matematica dell’estensione di linea (dagli appunti di Al Ries sul brand – dicembre 2003).
Ogni azienda vuole incrementare le proprie vendite. Il modo più logico di farlo sembra il ricorso all’ampliamento della linea.
Se ci rivolgiamo a un segmento più ampio del mercato – questo è il ragionamento che si fa di solito – non potremmo che aumentare la quantità di merce o servizi venduti.
Ciò che sembra ovvio nella teoria non può essere vero per il mercato considerato nel suo insieme… se si analizza il mercato in modo matematico.
Prendiamo un esempio tipico: la birra.
Diversi anni fa, tre brand dominavano il mercato americano: Budweiser, Miller e Coors.
Oggi, ciascuno dei tre brand principali si è trasformato in una famiglia di brand, da quando ciascun produttore ha ampliato la propria linea per rivolgersi a un segmento più ampio del mercato.
Ora abbiamo dunque birre normali, light, alla spina, gran riserva e una quantità di altre varianti per ciascuno dei brand di base.
Perché tutte queste estensioni di linea delle birre? Per aumentare le vendite, è ovvio.
Ciò che può essere vero per un produttore di birra è chiaramente falso per l’industria della birra considerata nel suo insieme.
Non importa quante estensioni di linea introduca ciascun produttore. La quota media di mercato del produttore medio rimarrà esattamente la stessa.
L’unica differenza – ed è una grossa differenza – saranno le spese extra necessarie per sviluppare tutti quei brand aggiuntivi. Pubblicità, confezionamento, promozione delle vendite, ecc.
Le estensioni di linea dei produttori aumentano, inoltre, i costi di distribuzione senza generare nessun incremento nelle vendite complessive della categoria.
Aumentano anche la possibilità che un dato “gusto” sia momentaneamente esaurito.
Per questo motivo le estensioni di linea possono in realtà ridurre le vendite della categoria.
Si può discutere se l’estensione di linea sia o meno un bene per un particolare produttore. Ciò che è indiscutibile è che l’estensione di linea sia dimostrabilmente un male per l’industria della birra nel suo insieme.
Si potrebbe sostenere che le estensioni di linea allarghino il mercato complessivo della birra. Più gente beve più birra perché adesso ha più scelta a disposizione.
Ma questo non può essere vero per quanto riguarda la birra, naturalmente, visto che il consumo di birra pro capite è rimasto sostanzialmente invariato negli ultimi 25 anni.
Ma anche se le estensioni di linea aumentassero le vendite totali di birra, la matematica dimostra che non sarebbero comunque un bene per l’economia considerata nel suo complesso.
Se le vendite di birra aumentassero effettivamente, quelle di qualche altra categoria di prodotto dovrebbero diminuire.
Le vendite medie del settore industriale medio dovrebbero restare esattamente le stesse.
L’unica differenza sarebbe la costituita dalle spese aggiuntive per tutte quelle estensioni di linea.
È come giocare in un casinò di Las Vegas. Ci sono dei vincitori, certo, ma in media il giocatore medio ci rimette.
Anche se l’estensione di linea è nel complesso un gioco in perdita, forse il primo a muoversi può guadagnarci qualcosa?
La nostra ricerca dimostra esattamente il contrario. Di solito è l’ultimo a muoversi che vince la guerra dell’estensione di linea.
La Miller è stata la prima estendere la linea della guerra delle birre.
La Miller Lite, che all’inizio è stata un’enorme successo, ha spinto il settore lungo la via dell’estensione.
E tuttavia la Miller Brewing è l’azienda che ha sofferto più negli ultimi anni.
È stata la Budweiser, l’ultima a muoversi nella guerra dell’estensione di linea delle birre, che ha aumentato drasticamente la propria quota di mercato.
Siamo esperti di branding e quindi il nostro interesse per l’estensione di linea non è di natura matematica.
Piuttosto, ci preoccupiamo per l’identità dei brand. L’estensione di linea spesso distrugge il significato di un brand.
La Budweiser era, una volta, la regina delle birre. La Coors era la birra prodotta con l’acqua di sorgente delle montagne rocciose. E la Miller era la marca che si beveva dopo una giornata di duro lavoro. “È il momento di una Miller”.
Oggi, il posizionamento di queste tre marche non è più percepibile, seppellito com’è sotto una valanga di estensione di linea.
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A presto!
Simone
